КЕЙСЫ

  8 МИН

Как расти быстро и уверенно: правила создательницы бренда Bite

Упорный труд, иммунитет к предательствам и вирусная реклама о плагиате. Основательница компании Елена Шифрина — о становлении и принципах Bite.

Первый батончик Bite появился в магазинах в 2012 году. К концу 2019 года в линейке производителя BioFoodLab — более 100 продуктов, которые продаются в России и за рубежом.

Много работать

На старте в компании работали всего три человека: я, моя ассистентка и технолог. Мы вместе [с помощницей] встречались с закупщиками, разрабатывали упаковку и искали контакты контрагентов. У нас даже не было офиса: какое-то время мы работали в одном из помещений «Сколково». Но оттуда оказалось неудобно ездить на переговоры. Поэтому я арендовала одну комнату в офисе моего мужа и платили за неё. Мне нужно было проверить жизнеспособность бизнеса: можем ли мы существовать самостоятельно, не используя другие ресурсы.

Сейчас у нас уже работают 170 человек. Я всегда помню, что несу за всех ответственность. Партнёров у меня никогда не было. Чтобы контролировать растущий бизнес, мне самой нужно развиваться быстрее компании. У меня есть профильное образование (курс MBA в Московской школе управления «Сколково» — прим. редакции), но и это не гарантия успеха.

Гениев среди всех предпринимателей — только 1 %. Остальные добиваются успеха благодаря упорной каждодневной работе.

Трезво оценивать свои силы

Спустя полтора года после запуска с нами захотели сотрудничать и получать эксклюзивный продукт почти все крупные ретейлеры. Руководство одной из компаний поставило условие: в минимальной месячной партии батончиков должно быть 300 000 штук. Сейчас-то мы с лёгкостью произведём и больше, но тогда для нас это было космическое число.

С одной стороны, казалось, что такой контракт — шаг к быстрому росту. С другой стороны, мы понимали: эксклюзивный договор с дистрибьютором может быть и ошибкой. Партнёр будет контролировать каждое действие, и, если что-то пойдёт не так, поменяет нас на другого производителя, несмотря на наши затраты. Поэтому мы трезво оценили свои силы и отказались от предложения.

Искать надёжных партнёров

На старте я боялась, что мой продукт, полезные батончики, «не поймут», ведь ничего подобного на российском рынке не было. Но мы нашли поддержку со стороны руководства «Азбуки вкуса» и «Глобуса». Тогда эти компании задавали тренды всему рынку бакалеи и здорового питания. На переговорах наши партнёры сразу поняли, что за товар мы предлагаем, оценили его и закупили для своих магазинов.

Сейчас я допускаю, что, если бы нас не поддержали эти компании, бизнес мог бы не случиться. Ведь владельцы других ретейлеров заинтересовались нами, только когда наш товар появился на прилавках «Азбуки вкуса». Но продажам в крупной сети обычно предшествуют переговоры, длящиеся полгода. Поэтому на старте нас спасали маленькие интернет-магазины. Благодаря им мы выживали и покрывали зарплаты сотрудников.

Сейчас продукция Bite продаётся в 30 000 точках по всей России. Цель — 60—80 тысяч точек, чтобы купить полезную еду мог любой житель нашей страны. Мы хотим быть доступными не только с точки зрения распространения, но и цены. Конечно, не все могут позволить себе батончик Bite за 90 рублей, поэтому компания расширяет продуктовую сетку. Например, мы разработали линейку Slim Bite со снеками, которые стоят около 50 рублей.

Формировать корпоративную культуру

Если я даю задание сотруднику или что-то делегирую, то в первую очередь жду от него ответственности. Ненавижу, когда кто-то не оправдывает ожидания или обманывает. Все хотят больше полномочий, более высокую должность. Но если работники не приносят результат, я становлюсь беспощадной.

С самого начала я чётко даю понять, что тунеядцы у нас не задерживаются. Я готова дать второй шанс. Но если им не воспользуются, нам придётся попрощаться.

У нас хорошо развита корпоративная культура, и мы активно прививаем её новым сотрудникам. Хвалим друг друга за победы — самое важное. И учимся прямо говорить о своих неудачах, потому что на это способны немногие, подсчитываем убытки. Провалы — инвестиции в развитие компании, в опыт её работников.

Всегда считать деньги

В предпринимательстве успех сопутствует далеко не всем. Ты можешь 10 раз открывать компанию — и только на 11-й раз запуск окажется удачным.

Бизнес-проекты рушатся не из-за того, что у кого-то была плохая идея. Они проваливаются, когда заканчиваются деньги. Поэтому владельцу нужно уметь самому их считать с первого дня работы компании.

Я вложила в запуск компании свои накопления. Их я была готова потерять. Но встречаться с инвесторами и объяснять, почему не оправдала их ожидания, мне не хотелось. Та же история была с кредитом. Как возвращать средства, если идея провалилась? Когда бизнес уже стоит на ногах, можно воспользоваться банковскими инструментами.

Отстаивать свой бренд

Я против копирования, но всегда выступаю за инновации. Запуск каждого продукта у нас выверен. Мы не жалеем времени на изучение трендов мировой индустрии здорового питания до начала производства. Оцениваем, когда они дойдут до России. Благодаря такому подходу нам ещё ни разу не приходилось снимать товар с «конвейера» из-за его невостребованности.

Меня угнетает, когда люди начинают просто повторять наш продукт. Таких конкурентов мы не только «выдавливаем» с рынка, но можем и публично заявить о плагиате.

В феврале 2016-го на платформе Kickstarter неизвестный нам Степан Кучейник запустил сбор средств на производство батончика MegaBite, который был почти полной копией нашего продукта. В ответ на это мы записали шуточное видео, в котором похвалили «революционную идею» Степана и дали ему несколько советов по перезапуску ассортимента.

Разделять личные и рабочие отношения

Когда ты только начинаешь работать в собственной компании, она становится центром твоей жизни. И каждого сотрудника ты воспринимаешь как члена семьи. Но в первую очередь это всё-таки бизнес, потому что есть риск столкнуться с предательством.

Со мной так поступил технолог, который стоял у истоков BioFoodLab. Мы вместе разрабатывали собственную технологию производства. Хотя он предлагал просто купить её у американцев. Когда мы уже запустились, технолог ушёл в другую компанию. Позже я узнала, что другой крупный производитель скопировал наш продукт и начал его выпускать. Я не могла понять, как такое вышло. А потом на выставке оборудования узнала от коллег, что наш бывший сотрудник работает в этой компании. Его «перекупили», предложив зарплату на 30 % выше. Мне было тяжело пережить предательство, но нужно просто идти дальше.

Ещё одно правило — не брать на работу близких. Один раз я доверила своему другу высокую позицию, а он меня обманул. Это лишний раз подтверждает, что личную жизнь и бизнес нужно разделять. Ты можешь из лучших побуждений привести в компанию приятеля, но для тебя это обернётся плачевно.